Craintes sur l'utilisation des métriques de flux par des personnes externes à l'équipe, quoi faire ?

Cet article a été traduit en anglais, This article can be read in english here : https://www.linkedin.com/pulse/fears-use-flow-metrics-people-outside-team-what-should-coignard-qapye/?trackingId=GxBt%2BUH6TF6iXG77yppQDQ%3D%3D

Une décision qui sera prise par le management afin d'inciter à ce que soit mise en place la stratégie Kanban d'optimisation du flux de valeurs au sein des équipes, mais qui entraîne chez les Scrum Master des craintes d'utilisation néfaste de ces métriques par des personnes externes aux équipes (comme le management).

Des craintes que je comprends tout à fait et qui je pense peuvent survenir dans de nombreux contextes d'entreprise où cette stratégie Kanban est mise en place.

NB1 : Pour la suite de l'article, le terme "optimisation" signifie trouver la balance optimale entre efficacité, efficience et prédictibilité.

NB2 : Quand j'écris "métriques", cela comprend les 4 métriques fondamentales de la stratégie Kanban, telles que rappelé ci-dessus ou décrite dans le guide Kanban ici : https://kanbanguides.org/francais/

Cet article a été écrit pour vous donner des pistes pour atténuer, si ce n'est effacer, le risque d'une utilisation négative de ces métriques, comme un micromanagement ou la mise en place d'une pression indue sur les équipes (et certainement d'autres qui ne me viennent pas à l'esprit à l'instant où j'écris cet article) :

1. Éduquer sur ces métriques essentielles pour l'optimisation de flux :

• Assurez-vous que le(s) Scrum Master, les équipes, les parties prenantes externes (sponsors, managers, etc.) comprennent clairement l'utilité de ces métriques et en quoi et comment elles sont essentielles pour optimiser en continu le flux de valeur.
• Mettez en avant le fait que les métriques de flux sont un outil d'auto-évaluation et d'amélioration continue plutôt qu'un levier pour amener une pression externe contre productive.

Exemple : "Votre débit est nettement moins bon que l'équipe X, si vous ne réglez pas cela, vous n'aurez pas de bonus".

Cela aurait un effet dévastateur, la sureté psychologique chuterait drastiquement ce qui in fine freinerait la mise en place d'une culture de l'innovation, cruciale de nos jours pour la survie ou le développement d'une entreprise.

2. Créer un management visuel du flux de valeur et des métriques :

• Utilisez des techniques de management visuel pour rendre le flux de valeur et les métriques associées transparentes à toutes les parties prenantes. Les visuels aident à créer une compréhension partagée, à éduquer et à enclencher des discussions constructives.

Exemple : Afficher un graphique précisant l'âge des sujets en cours afin que l'équipe échange sur ce qui est le plus important à faire avancer aujourd'hui, ou autre exemple afficher l'évolution du temps de cycle pouvant permettre à des personnes qui seraient en responsabilité que l'écosystème soit le plus propice aux équipes pour travailler, par la visualisation d'une évolution dégradée du temps de cycle, de questionner et creuser avec l'équipe les obstacles qu'elle rencontre et qu'elle aide pourrait lui être bénéfique.

3. Encourager l'expérimentation et l'apprentissage :

• Favorisez une mentalité d'expérimentation et d'apprentissage. Encouragez les équipes à expérimenter différentes approches pour optimiser le flux et à inspecter régulièrement et adapter leurs processus en fonction des enseignements tirés. L'optimisation d'un flux ne se fait pas d'un claquement de doigt mais est un processus perpétuel pour adresser les nouveaux challenges auxquels l'équipe fera face.

Dans une stratégie Kanban, si il parait opportun de faire un gros changement, de mener une expérimentation conséquente, faites-le. Il ne faut pas se limiter à des petits changements itératifs et incrémentaux. A vous de voir ce qui est le mieux dans votre contexte !

4. Ancrer des rétrospectives régulières et fréquentes et pas qu'au niveau équipe :

• Assurez-vous que sont organisées régulièrement et suffisamment souvent des rétrospectives en s'appuyant sur ces métriques, qui vous apportent des données factuelles sur l'état de votre processus de création de valeurs et analysez les impacts des actions d'amélioration entreprises grâce au suivi de l'évolution de ces métriques.

Exemple : Un changement du nombre de sujets en cours (à la baisse, c'est généralement mieux dans ce sens) a-t-il eu un impact positif sur le temps de cycle, le débit ? Ou l'action entreprise pour accentuer le binômage a-t-elle eu une influence sur le nombre de sujets aboutissant à des temps de cycle dépassant largement le percentile à 85% ?

• Établissez une boucle de rétroaction continue entre le(s) équipe(s) et les sponsors, les managers. Passez en revue et discutez régulièrement des métriques de manière collaborative pour garantir que tous partagent une compréhension commune des connaissances qu'elles apportent sur le processus de création de valeur et de leurs utilités concrètes pour l'optimisation du flux dans le contexte de l'équipe, de l'entreprise.

"Feedback à tous les niveaux"

5. Établir des attentes réalistes :

• Assurez-vous que sont fixées des attentes réalistes concernant le temps nécessaire pour les optimisations ou l'amplitude des optimisations.

Exemple : L'équipe à un temps de cycle deux fois plus élevée que ce qui serait souhaitable, contraindre l'équipe à arriver au niveau souhaitable en 1 semaine alors qu'elle estime ne pas avoir toutes les clés en main (dépendance externe fréquente les ralentissant) et que cela nécessiterait plutôt 6 mois voir plus, serait très largement contre productif. Rappelez-vous par ailleurs que l'optimisation est un jeu de balance entre efficacité, efficience et prédictibilité et vous ne voulez certainement pas maximiser un aspect au détriment prononcé des deux autres.

• Faites en sorte d'éviter que ne soit mise une pression sur les équipes pour atteindre des objectifs irréalistes et qu'il soit reconnu que l'amélioration continue est un parcours sans fin, pouvant être long et semer d'embuches, d'échecs et qu'il est important de prendre le temps d'en tirer des apprentissages.

"Un échec n'en est vraiment un que s'il n'a fourni aucun apprentissage."

6. Mettre l'accent sur une culture de confiance :

• Promouvez une culture de confiance et de transparence au sein de l'organisation. Soulignez que ces métriques ne sont pas destinées à être utilisées pour blâmer, mais pour identifier des axes d'amélioration permettant d'optimiser le flux de valeur. Vous voulez entendre des questions émerger du type :

"Comment pourrions-nous vous aider à effacer le goulet d'étranglement que vous mettez en avant et qui accroit le temps de cycle ?"

plutôt que :

"25jours à 85%, c'est élevé, l'équipe X est quant à elle à 15jours, l'équipe Y est à 13jours, vous devez performer comme les autres, j'exige un plan d'action !"

• Encouragez la communication ouverte entre les équipes et la direction pour aborder les préoccupations et partager les éclaircissements sur le fonctionnement du processus de travail obtenu grâce aux métriques.

"Le tout est plus grand que la somme des parties" - Aristote

7. Fournir un soutien et des ressources :

• Assurez-vous que les équipes disposent du soutien et des ressources nécessaires pour résoudre les problèmes ou les axes d'optimisation identifiés grâce aux métriques. Cela contribue à éviter une approche punitive et favorise un environnement favorable à l'amélioration. Cela permettra de plus de montrer l'utilité de ces métriques sous cet angle d'élément essentiel à l'optimisation du flux de valeur.

"Transparence, inspection, ignorance est un grand ennemi de la motivation des équipes. Le soutien doit être suffisant pour qu'ignorance se transforme en adaptation systématiquement."

Il n'y a pas forcément d'ordre d'importance dans ces pistes, à vous de voir ce qui est le plus pertinent de travailler d'abord dans votre contexte. Je recommande toutefois la piste n°1 comme point d'entrée, sans cela il me parait difficile que ça se passe bien et qu'au delà du sujet de cet article ces métriques servent dans l'optimisation du flux de valeur.

Très certainement qu'il ne faut pas qu'un seul élément de cette liste (dont je n'ai pas la prétention de dire qu'elle est exhaustive) afin que les effets néfastes craints ou avérés soient une histoire ancienne ou enterrés définitivement, j'en suis même convaincu.

En vous aidant de ces pistes d'actions, j'espère que vous pourrez exploiter ces métriques comme un outil précieux pour l'optimisation continue de votre flux de valeur et que vous n'abandonnerez pas de le faire, car elles entraînent des effets néfastes supérieurs à leur utilité.

J'imagine d'ailleurs le pire à mon sens, qui serait que ces métriques soient falsifiées volontairement par le(s) équipe(s) pour se protéger de ces effets néfastes et deviennent des métriques pastèque (au vert selon ce qu'attend le management, mais rouge pour l'optimisation du flux si on allait creuser) entrainant un fort risque de mauvaises décisions (Exemple en vidéo : https://www.youtube.com/watch?v=K3axU2b0dDk)

N'hésitez pas à commenter et à me donner d'autres idées d'articles !

Enfin rejoignez moi dans une de mes classes pour en apprendre plus sur la Stratégie Kanban et l'optimisation de votre flux de valeur !